Peter MacLeod rozmawia wyłącznie z guru łańcucha dostaw Siemens, Alexandrem Tschentscherem, o tym, jak rozwijać krajobraz logistyki z odpornością u podstaw.
W miarę jak łańcuchy dostaw ewoluują pod presją globalnych zakłóceń, złożoności regulacyjnej i zmian technologicznych, Siemens inicjuje strategiczną zmianę, przekształcając swoją kulturę, aby budować nie tylko odporność, ale także solidność w operacjach łańcucha dostaw. Podczas niedawnego wydarzenia DELIVER Europe w Amsterdamie, Alexander Tschentscher, Wiceprezes ds. Doskonałości w łańcuchu dostaw i Szef Strategii – łańcuch dostaw i logistyka w Siemens, wygłosił przekonującą przemowę, która zachęcała profesjonalistów z branży logistycznej do „myślenia strategicznego”. Skontaktowałem się z Alexandrem, aby zbadać, jak jego zespół kształtuje przyszłość łańcucha dostaw Siemens i jak firmy w sektorze, szczególnie te z silnym elementem produkcyjnym, mogą czerpać z ich podejścia.
Odpowiedzialność Tschentschera można najlepiej opisać jako kształtowanie przyszłościowego łańcucha dostaw w ramach firmy Siemens Smart Infrastructure. Jako Szef Doskonałości w łańcuchu dostaw i Lider Programu Strategii łańcucha dostaw, jest zarówno architektem, jak i kierownikiem strategicznego kierunku w obszarze łańcucha dostaw i logistyki. Jego doświadczenie jest tak szerokie, jak i głębokie: przed objęciem obecnej roli odpowiadał za logistykę i zaopatrzenie w jednostce Siemens Distribution Systems, będącej częścią tej samej działalności Smart Infrastructure. Wcześniejsze stanowiska w doradztwie zarządczym, zarządzaniu surowcami, zarządzaniu projektami i logistyce ukształtowały styl przywództwa oparty na transformacji kulturowej i innowacji. Tworzenie czegoś nowego było kluczowym motywem jego kariery zawodowej.
W Siemens, jest teraz odpowiedzialny za strategiczne kierowanie społecznością 4 000 specjalistów ds. łańcucha dostaw, którzy rocznie przemieszczają ponad 400 000 ton towarów w sieci 160 magazynów obsługujących branże, w których przestój może oznaczać blackout… lub coś gorszego.
Strategia ponad gaszenie pożarów
„Większość specjalistów ds. łańcucha dostaw to strażacy,” mówi Tschentscher (na zdjęciu poniżej z Peterem MacLeodem) podczas kawy w Lounge’u Zrównoważonego Rozwoju na DELIVER Europe. „Są świetni w reagowaniu, rozwiązywaniu pilnych problemów, zarządzaniu opóźnieniami, radzeniu sobie z zakłóceniami.”
A czy organizacje mogą utrzymać ten tryb działania na dłuższą metę w dzisiejszym geopolitycznym krajobrazie? Od COVID-19 i zablokowanych kanałów po cyberzagrożenia i regulacje klimatyczne, łańcuchy dostaw nie są już zakłócane okazjonalnie, lecz stale. Tradycyjny podręcznik reagowania na kryzysy jest nieaktualny. To, czego Tschentscher się opowiada, to zmiana myślenia: głębokie osadzenie strategicznego myślenia w kulturze łańcucha dostaw.
W Siemens, ta zmiana jest wspierana przez ramy rozwojowe wdrażane w całej organizacji łańcucha dostaw, które są czymś więcej niż tylko wysyłaniem pracowników na szkolenie. Chodzi o recalibrację DNA organizacji. „Stworzyliśmy ścieżkę nauki,” wyjaśnia. „Zaczynamy od samooceny, następnie od dostosowanych ścieżek edukacyjnych, głębokich analiz ekspertów, a na końcu od obozu strategii, który wprowadza jasne zrozumienie wizji, misji i zgodności operacyjnej.” Efektem jest to, że każdy profesjonalista w łańcuchu jest uprawniony do myślenia do przodu, a nie tylko do szybkiego działania.
Od odporności do solidności
Dominującym językiem w zarządzaniu łańcuchem dostaw stała się odporność, temat, który pojawia się w niemal każdej rozmowie z ekspertem od łańcucha dostaw. Ale Tschentscher kwestionuje to, twierdząc, że odporność, choć konieczna, jest reaktywna z natury. On proponuje bardziej aspiracyjny cel: solidność.
„Odporność to przetrwanie burzy,” mówi. „Solidność to budowa struktury, aby burza nie zniszczyła cię w pierwszej kolejności.”
Ta różnica jest osobista. Alexander, który przeżył raka, porównuje odporność do wytrwania chemioterapii: wysokie koszty, wysokie poświęcenia. Solidność, w przeciwieństwie, polega na zapobieganiu powrotom: projektowaniu systemów, które unikają kryzysu w ogóle. Przekładając to na terminy łańcucha dostaw, oznacza to nie tylko przygotowanie na kolejne zakłócenia, ale rozwijanie systemów, które mogą pochłaniać i dostosowywać się bez wypalenia ludzi.
„Stawiamy ludzi pod presję. Najpierw jest pilnie, potem bardzo pilnie, a na końcu ekstremalnie pilnie. Ostatecznie, presja staje się nie do wytrzymania,” ostrzega.
Cztery siły kształtujące przyszłość
W centrum strategii Siemens znajdują się cztery makroczynniki, które redefiniują łańcuchy dostaw w różnych branżach:
- Sztuczna inteligencja (AI): Już nie jest odległym konceptem, AI jest już stosowana w procesach od prognozowania i planowania po negocjacje z dostawcami. Ale Tschentscher ostrzega, że AI nie jest magiczną różdżką. „Zbyt często widzimy, jak AI jest wykorzystywana do maskowania słabej jakości danych lub naprawiania słabych procesów,” mówi. „Prawdziwa wartość pojawia się, gdy AI jest celowo osadzona w konkretnych elementach łańcucha wartości z wyraźnymi rolami zarówno dla ludzi, jak i maszyn.”
- Regulacje i administracja: Przejście od globalizacji do regionalizacji stworzyło erę złożonych regulacji. Tschentscher zauważa, że taryfy, na przykład, zasadniczo przekształcają operacje łańcucha dostaw. Firmy takie jak Siemens musiały przemyśleć swoją globalną strategię sourcingu, kierując się ku lokalizacji w odpowiedzi na polityczne i regulacyjne wymagania.
- Ewolucja siły roboczej: Pokolenia X, Y i Z wnoszą nowe oczekiwania, takie jak elastyczność, cel i biegłość cyfrowa. Ale są też niechętne do wejścia w tradycyjnie wysokociśnieniowy świat logistyki. To nie tylko kwestia oferowania miejsc pracy, wierzy Tschentscher, ale redefinicji tego, jak wygląda kariera w łańcuchu dostaw i jak uprawniać ludzi do pracy strategicznej i z sensem.
- Kaskadowa zrównoważoność: Podczas gdy ESG kiedyś było inicjatywą od góry do dołu, teraz jest to nie do negocjacji, często powiązane z wymogami zgodności i kryteriami inwestycyjnymi. Zrównoważony rozwój stał się czymś więcej niż misją, to próg regulacyjny. Siemens integruje zrównoważony rozwój bezpośrednio w swoje procesy logistyczne, od planowania cyrkularności po redukcję emisji w transporcie i magazynowaniu.
Przemysłowy łańcuch dostaw pod presją
Podczas gdy większość wydarzenia DELIVER Europe skupiała się na logistyce konsumenckiej i detalicznej, przemysłowy łańcuch dostaw Siemens stawia unikalne wyzwania. Jego dział Smart Infrastructure obsługuje kluczowe branże – sieci energetyczne, automatyka budynkowa i systemy energetyczne – z produktami o niskim i średnim napięciu. Są to zazwyczaj produkty o długim cyklu życia i wysokim ryzyku, takie jak wyłączniki i panele sterowania dla szpitali, fabryk i obiektów jądrowych.
Oznacza to, że Siemens nie może po prostu przełączać się na nowych dostawców lub platform według własnego uznania. „Działamy w tym, co nazywam światem certyfikacji,” wyjaśnia Tschentscher. „Jeśli część jest niedostępna, nie możemy po prostu znaleźć innej na Temu czy Amazon! Te komponenty chronią systemy i życie. Potrzebujemy absolutnej pewności co do jakości i zgodności.”
To ograniczenie dodaje złożoności, ale także podkreśla znaczenie długoterminowych partnerstw z dostawcami, widoczności łańcucha dostaw i solidnego zarządzania ryzykiem. AI nie może być po prostu podłączone. Z doświadczenia Marks & Spencer, które było w głowie podczas wywiadu, Tschentscher mówi, że Siemens korzysta z dedykowanej wewnętrznej warstwy dla generatywnej AI, aby zapewnić cyberbezpieczeństwo i zgodność, szczególnie w zastosowaniach przemysłowych. „Jesteśmy ostrożni, tak, ale nie jesteśmy bierni,” podkreśla. „Stosujemy AI, ale w bezpieczny sposób.”
Kultura wspierania
Dla Tschentschera, sama technologia to za mało. „Możemy dać ludziom samochód Formuły 1, ale nie zawsze pytamy, czy mają prawo jazdy,” żartuje. Kultura, jego zdaniem, jest czynnikiem różnicującym między wdrożeniem a transformacją.
To tutaj inwestycje Siemens w edukację poprzez ścieżki nauki „Logiversity” i szerokie partnerstwa z uczelniami przynoszą efekty. Siemens szkoli w zakresie strategii i podejmowania decyzji. Dla specjalistów ds. łańcucha dostaw w tym globalnym gigancie, nie chodzi tylko o znajomość narzędzi, ale o wiedzę, kiedy i dlaczego je stosować.
Kultura wspierania oznacza także uznanie ludzkich ograniczeń. Gdy Tschentscher podróżował do Chin, jego zespół napotkał blokady regulacyjne na zachodnie narzędzia cyfrowe – takie jak ChatGPT i Gamma – które polegali na do efektywnej pracy. „To stało się problemem motywacyjnym,” zauważa. „Wydajność cierpi, gdy twój cyfrowy zestaw narzędzi znika.” Przygotowanie pracowników do myślenia adaptacyjnego, a nie tylko do operacyjnego wykonywania zadań, jest więc kluczowe.
Złożona przyszłość
Jak wygląda przyszłość? Dla Siemens i wielu innych w sektorze, prawdopodobnie będzie to hybryda ludzkiej intuicji i maszynowej inteligencji, wspierana przez jasność strategiczną i kulturową odporność. „Dla mnie głównym tematem jest myślenie o swoim łańcuchu dostaw, elementach, które masz, i które z nich chcesz zintegrować z AI na dłuższą metę,” mówi Tschentscher. „A jeśli to komunikujesz otwarcie, myślę, że to dokładnie to, co musi robić siła robocza.”
Inne firmy z funkcjami logistycznymi w centrum przekazu mają jasny przekaz: nie czekaj na kolejne zakłócenia, aby przeprojektować swój łańcuch dostaw. Zacznij już teraz. Myśl strategicznie. Buduj kulturę, w której myślenie strategiczne nie jest wyłączną domeną zarządu, lecz codziennym nawykiem na każdym poziomie organizacji.
Bo, jak mówi Tschentscher: „Jeśli nie masz strategii, staniesz się częścią czyjejś innej.”
Wielojęzyczny specjalista z doświadczeniem w Europie, Kanadzie i Chinach, Herbert nawiązał bezcenne kontakty w branży motoryzacyjnej i energetycznej. Kierował prestiżowymi projektami obejmującymi współpracę z ENBW, Mercedes-Benz Group, Siemens Group oraz Instytutem Fraunhofera.